Consultoria empresarial
É um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, a qual assume a responsabilidade de auxiliar executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto o controle direto da situação.
As principais partes desta conceituação são:
- Processo interativo
Este termo deve ser definido a partir da conceituação de suas duas partes.
Processo – é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos.
Interação – é a ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa.
Portanto, processo interativo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.
- Agente de mudança externo
Agente de mudanças é o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar proativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial.
O agente de mudanças pode ser interno ou externo à empresa.
Agente de mudanças interno é aquele que não só está fora do sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.
Agente de mudança externo é aquele que não só está fora do sistema considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um período de tempo predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na resolução de um problema ou na mudança de uma situação.
O consultor empresarial é considerado um agente de mudanças externo porque ele não deve ter o controle direto da situação, enfocando-se a empresa como um todo.
Não se deve esquecer que o consultor externo tem amplitude de situação maior que o consultor interno e, portanto, se este último analisar seu perfil de atuação e seu plano de carreira na situação de consultor externo, seguramente terá maior possibilidade de sucesso em sua carreira.
- Responsabilidade de auxiliar as pessoas
O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa.
Este auxílio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem decisões com qualidade.
Portanto, não se espera que o consultor conheça o negócio da empresa em sua plenitude, pois isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos.
- Tomada de decisões
Decisão é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado
A decisão é uma parte do processo decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado, o tratamento, a informação e a alternativa, as quais aparecem antes do momento da decisão; e os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem depois do momento da decisão.
Tratamento do processo é a transformação do insumo (dado) em resultado administrável, representado pela informação.
Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão.
Alternativa é a ação sucedânea que pode levar, de forma diferente, ao mesmo resultado.
Recurso é a identificação das alocações ao longo do processo decisório (equipamentos, materiais, financeiros, humanos).
Resultado é o produto final do processo decisório.
Controle e avaliação são funções do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho.
Existe uma parte do processo decisório, a qual está em todos os momentos do desenvolvimento do referido processo, que é a coordenação.
Coordenação é a função do processo administrativo que procura aproximar, ao máximo, os resultados apresentados com a situação anteriormente planejada.
- Não tem controle direto da situação
Esta é uma premissa da atuação do consultor.
Existe uma exceção que corresponde ao consultor consultivo, entretanto, esta forma de atuação foge do contexto básico da consultoria empresarial.
Portanto, no momento em que o consultor passar a ter o controle direto da situação correlacionada ao problema que gerou a necessidade de consultoria, ele deixa de ser um consultor e passa a ser um executivo da empresa-cliente.
Para entender esta questão do controle direto da situação, deve-se considerar o aspecto da responsabilidade do consultor na seguinte situação:
no desenvolvimento de um projeto de consultoria, o consultor é responsável por sua totalidade, pois o mesmo está baseado em metodologias e técnicas, para as quais o consultor foi contatado;
na implementação de um projeto de consultoria, o executivo da empresa cliente é responsável por sua totalidade, sendo que, neste caso, esta totalidade corresponde aos resultados efetivos apresentados pelo projeto de consultoria; e
em contrapartida desta última responsabilidade, existe a autoridade de implementação do projeto, que é exclusiva do executivo da empresa cliente.
Entretanto, o consultor não pode fugir dessa responsabilidade de implementação, pelo simples fato de que o projeto desenvolvido sob sua responsabilidade é dividido em atividades, com a indicação de responsáveis, recursos, tempos e resultados finais, as quais indicam e possibilitam as alterações de rumos e ajustes que são de responsabilidade do consultor.
Portanto, embora o consultor não tenha controle direto da situação, ele não deve colocar-se como profissional que não tem responsabilidade pelos resultados da implementação do projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade.
Esta posição de alguns consultores que afirmam que não tem responsabilidade pelos resultados de seus projetos, pelo simples fato de não o terem implementado, pode ser considerada como uma das principais razões do distanciamento de algumas empresas para com os serviços de consultoria. Entretanto, os consultores que têm ética profissional e não se colocam na posição desses pseudoconsultores.
Bibliografia
Oliveira, Djalma de P. Rebouças de,
Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologias, práticas
São Paulo: Atlas, 1999